Ìàðêåòèíãèéí ìåíåæìåíò

õè÷ýýëèéí хэрэглээний õºòºëáºð

Ìàðêåòèíãèéí ìåíåæìåíò õè÷ýýë íü áèçíåñèéí ñàëáàð øèíæëýõ óõààíä ÷óõàë ¿¿ðýãтэй. Áèçíåñèéí áàéãóóëëàãûã ìàðêåòèíãààð õýðõýí óäèðäàõ, áàéíãûí õýðýãëýã÷èéã ººðòºº òàòàõ, øèíý îð÷èíã á¿ðä¿¿ëýõ çýðýã íü ìàðêåòèíãèéí  ìåíåæìåíòèéí ãîë àñóóäàë áàéäàã òóë ýíý õè÷ýýëèéí õºòºëáºð íü îþóòíóóäàä ìàðêåòèíãèéí óäèðäëàãûí îíîëûí ìýäëýã, чадвар олгоход зайлшгүй шаардлагатай болсон.

Õî¸ð. Õºòºëáºðèéí çîðèëãî:

Ìàðêåòèíãèéí óäèðäëàãûí ÷óõàë îéëãîëòûã ïðàêòèêò àøèãëàõ, ÷àäâàð ýçýìøèõ, áèçíåñèéí áàéãóóëëàãûг ìàðêåòèíãаар удирдах,  àëèâàà àæëûã îíîâ÷òîé, çºâ çîõèîí áàéãóóëàõàä ãîë çîðèëãî íü îðøèíî. 

Ãóðàâ. Õºòºëáºðèéí çîðèëòóóä:

Äýýðõ çîðèëãîäîî õ¿ðýõèéí òóëä äàðààõ çîðèëòóóäûã äýâø¿¿ëæ áàéíà.

Ìàðêåòèíãèéí ¿íäñýí îéëãîëò, õºãæëèéí òîéì,  ¿çýë áàðèìòëàë, сòðàòåãè болон мàðêåòèíãèéí òºëºâëºëò, ìýäýýëýë ñóäàëãààíû ñèñòåìèéã àøèãëàõ, орчин, хýðýãëýã÷ áîëîí áàéãóóëëàãûí çàõ çýýëèéí òàëààð øèéäâýð ãàðãàõ, бàðàà, ¿íý, ò¿ãýýëò, èäýâõæ¿¿ëýëòèéí òàëààð îíîâ÷òîé øèéäâýð ãàðãàõ ÷àäâàð ýçýìø¿¿ëíý.

Дөрөв. Семинар явуулах төлөвлөгөө:

·         Ярилцлга 20-30 минут

·         Тест 30 минут

·         Кейс З0-40 минут

·         Дүрийн тоглот 60-90 минут

Ñåìèíàðûí ñýäýâ

Д/д	Ñýäýâ	Öàã
1	Ýðýëòèéí òºðë¿¿ä	2
2	Ìàðêåòèíãèéí ¸ñ ñóðòàõóóíû ¿çýë áàðèìòëàë	2
3	Ï¿¿ñèéí ºñºëòèéí áîëîìæóóä	2
4	Ìàðêåòèíãèéí òºëºâëºãºº çîõèîõ	2
5	Ìàðêåòèíãèéí ìýäýýëýë	2
6	Ìàðêåòèíãèéí ñóäàëãàà	2
7	Õýðýãëýã÷èéí áîëîí ºðñºëäºã÷èéí ñóäàëãààíû àñóóëãà áîëîâñðóóëàõ	2
8	Õóäàëäàí àâàõ òºëºâ áàéäàëä íºëººëºõ õ¿÷èí ç¿éëñ	2
9	Á¿ëãèéí òåñòýí äýýð àæèëëàõ	2
10	Ìàðêåòèíãèéí ñòðàòåãèóäûí äàâóó áîëîí ñóë òàë	2
11	Øèíý á¿òýýãäýõ¿¿íèéã çàõ çýýëä íýâòð¿¿ëýõ àðãà çàì	2
12	Áàðààíû àìüäðàëûí ìº÷ëºãèéí ºñºëòèéí ¿å øàòàíä áàðèìòëàõ ñòðàòåãè	2
13	¯íý òîãòîîõ àðãóóäààñ îíîâ÷òîéã íü õýðýãëýõ íü	2
14	Õóâèàðëàëòûí ñóâãóóäûí çàðèì íèéòëýã òºðë¿¿ä	2
15	Èäýâõæ¿¿ëýëòèéí çàðäàë òºñºâ òîîöîõ àðãà÷ëàë	2
16	Ä¿ãíýëò	2
Нийт цаг		32

Тав . Ñåìèíàðûí  àãóóëãà

Ñýäýâ 1. Ýðýëòèéí òºðë¿¿ä

v  Ѻðºã ýðýëò

v  Ýðýëòã¿é áîëîõ

v  Äàëä ýðýëò

v  Óíàæ áàéãàà ýðýëò

v  Áàéíãûí áóñ ýðýëò

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

1.    Маркетинг гэж юу вэ? Түүний орчин үеийн ойлголт

2.    Маркетингийн үндсэн ухагдахууд

3.    Маркетингийн мөн чанар, зарчим, үүрэг төрөл

4.    Õýò ýðýë

5.    Çîõèñã¿é ýðýëò

6.    Á¿ðýí òºãñ ýðýëò

7. Ýðýëòèéí òºðë¿¿ä òýäãýýðèéí ÿëãàà
8. Àðõè, òàìõè, ìàíñóóðóóëàõ áîäèñ íü ÿìàð ýðýëòèéã áèé áîëãîõ âý

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Тест 1-30

v  Кейс 1

Ñýäýâ 2. Ìàðêåòèíãèéí ¿çýë áàðèìòëàë

- ¯çýë áàðèìòëàëóóäûí ÿëãàà

- Õýðýãëýã÷èéã болон нèéãìèéí áàðèìæààòàé ¿çýë áàðèìòëàë, бий болох шалтгаан

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Ìàðêåòèíãèéí ¿çýë áàðèìòëàëóóä øèíæëýõ óõààíû äýâøèëòòýé õîëáîîòîéãîîð õóâüñàí ººð÷ëºãäñºí íü

v  Îð÷èí ¿åèéí ìàðêåòèíãèéí ¿çýë áàðèìòëàë

v  Á¿òýýãäýõ¿¿н ба борлуулалтыг áîëîâñðîíãóé áîëãîõ ¿çýë áàðèìòëàë,  áèé áîëîõîä íºëººëñºí õ¿÷èí ç¿éëñ

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Тест 31-60

Ñýäýâ 3. Ï¿¿ñèéí ºñºëòèéí áîëîìæóóä

v  Ýð÷èìò ºñºëò

v  Èíòåãðàöè ºñºëò

v  Äèâåðñèôèêàöè ºñºëò

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Ýð÷èìò ºñºëòèéí ìàòðèö

v  Èíòåãðàöè ºñºëòèéí ñòðàòåãè

v  Íýð òºðºë, ÷èãëýëèéã îëøðóóëàõ

v  BCG-èéí ìàòðèöûã Àíãëèàñ îð÷óóë

v  ̺íãºíèé ¿íýý ï¿¿ñèéí áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

v  Îä ï¿¿ñèéí áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Тест 61-90

v  Кейс 2

Ñýäýâ 4. Ìàðêåòèíãèéí òºëºâëºãºº çîõèîõ

v  Ìàðêåòèíãèéí òºëºâëºãººíèé òîâ÷ àãóóëãà, өнөөгийí íºõöºë áàéäàë

v  SWOT àíàëèç

v  Çîðèëò

v  Ìàðêåòèíãèéí ñòðàòåãè

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Þó õèéõ âý?

v  Õýí õèéõ âý?

v  Õýçýý õèéõ âý?

v  Çàðäàë ÿìàð áàéõ âý?

v  Òºñºâëºãäñºí àøèã àëäàãäëûí òàéëàí

v  Ìàðêåòèíãèéí òºëºâëºãººã õýðõýí õÿíàõ âý?

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Кейс 3

v  Тест 91-120

Ñýäýâ 5. Ìàðêåòèíãèéí ìýäýýëýë

• Ìàðêåòèíãèéí ìýäýýëëèéí à÷ õîëáîãäîë
• Àíõäàã÷ áîëîí õî¸ðäîã÷ ìýäýýëýë
• Ìýäýýëýë öóãëóóëàõ ýõ ¿¿ñâýð¿¿ä

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Áèçíåñèéí áàéãóóëëàãóóäàä ò¿ãýýìýë õýðýãëýãääýã ìýäýýëë¿¿ä

v  Ìýäýýëëèéí ñàí á¿ðä¿¿ëýõ

v  Ìýäýýëëèéã ýõ ¿¿ñâýðýýð íü àíãèëàõ íü

v  Ìàðêåòèíãèéí ìýäýýëëèéí ñèñòåìèéí á¿òýö

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Ìýòãýëöýýíèé àðãà

v  Кейс 3

v  Тест 121-150

Ñýäýâ 6. Ìàðêåòèíãèéí ñóäàëãàà

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Ìàðêåòèíãèéí ñóäàëãààã òºëºâëºí õýðýãæ¿¿ëýõ ¿éë ÿâö, хэлбэрүүд

v  Ñóäàëãààíû äèçàéíû õ¿ðýýíä àíõààðàõ ç¿éë

v  Ñóäàëãàà

v  Òîäðóóëàõ ñóäàëãàà

v  Ó÷èð øàëòãààíû ñóäàëãàà

v  Àíõäàã÷ ìýäýýëëèéã öóãëóóëàõ àðãà

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Судалгаа

v  Тест 151-180

Ñýäýâ 7. Õýðýãëýã÷èéí áîëîí ºðñºëäºã÷èéí ñóäàëãààíû àñóóëãà áîëîâñðóóëàõ

v  Õýðýãëýã÷èéí ñóäàëãàà

v  ªðñºëäºã÷èéí ñóäàëãàà

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  ªºðñäèéí öóãëóóëñàí ìýäýýëýëäýý ¿íäýñëýí õýðýãëýã÷èéí ñóäàëãààíû àñóóëãà áîëîâñðóóëàõ

v  ªðñºëäºã÷èéí ñóäàëãààíû àñóóëãà áîëîâñðóóëàõäàà àíõààðàõ ç¿éë

v  Õýðýãëýã÷èéí ñóäàëãààíû á¿òöèéí îíîâ÷òîé áàéäàë

v  ªðñºëäºã÷äèéí ìýäýýëýë

v  ªðñºëäºã÷èéí ñóäàëãàà õèéõýä àíõààðàõ ç¿éë

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Кейс 4

v  Тест 181-200

Ñýäýâ 8. Õóäàëäàí àâàõ òºëºâ áàéäàëä íºëººëºõ õ¿÷èí ç¿éëñ

v  Õóäàëäàí àâàõ òºëºâ áàéäàëä  ñýòãýë ç¿éí, нийгэм соёлын болон нөхцөл байдлын õ¿÷èí ç¿éë íºëººëºõ íü

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Õýðýãëýã÷èéí 7 Î òóõàé

v  Õóäàëäàí àâàã÷èéí çàí òºëºâèéí äýëãýðýíã¿é çàãâàð

v  Õóäàëäàí àâàõ çàí òºëөâèéí òºðë¿¿ä

v  Íàðèéí íèéëìýë çàí òºëºâ

v  Öýãöòýé çàí òºëºâ

v  Îëîí òàëààñ íü ñóðàãëàí ìýäýæ õóäàëäàí àâàõ çàí òºëºâ

v  Çóðøìàë çàí òºëºâ

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Òîãëîîìûí àðãà

v  Кейс 5

v  Тест 201-230

Ñýäýâ 9. Á¿ëãèéí òåñòýí äýýð àæèëëàõ

v  Á¿ëãèéí òåñòòýé àæèëëàõ çàð÷èìòàé òàíèëöàõ, дүгнүүлэх

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Òåñòýí äýýð àæèëëàõ ÿâöàä ãàðàõ ñààä áýðõøýýë

v  Õè÷ýýëòýé õîëáîîòîé íýìýëò ñóðàõ áè÷ã¿¿äýýñ óíøèæ òåñòýý õèéõ

v  Õè÷ýýëòýé õîëáîîòîé Àíãëè ¿ã õýëëýã¿¿äèéã òîëü áè÷ãýýñ õàðàõ

v  ¯çñýí õè÷ýýë¿¿äýý áàòàòãàí óíøèõ

v  Îéëãîìæã¿é ç¿éëýý áàãààð ÿðèëöàõ

v  Õè÷ýýëèéí ¿ð ä¿íã íýãòãýí ä¿ãíýõ

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îð÷íû ñóäàëãààíû àðãà

v  Тест 231-260

v  Кейс 6

Ñýäýâ 10.  Ìàðêåòèíãèéí ñòðàòåãèóäûí äàâóó áîëîí ñóë òàë

v  Íèéò çàõ çýýëèéí ýðýëòèéã íýìýãä¿¿ëýõ íü

v  Äàãàëäàã÷ ï¿¿ñèéí áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

v  Ñóë îðîí çàéã ýçýìøèã÷èéí øèíæ ÷àíàð

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Ëèäåð ï¿¿ñ¿¿äèéí çàõ çýýëä ýçëýõ õóâü õýìæýý, áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

v  Æèã¿¿ðýýð äîâòëîõ äîâòîëãîîíû òºðë¿¿ä

v  Ñóë îðîí çàé ýçýìøèã÷ ï¿¿ñ¿¿ä õýðõýí òºðºëæèõ âý?

v  Òîéð÷ äîâòëîõ ñòðàòåãèéí ÷èãëýë¿¿ä

v  Çàõ çýýëä ýçëýõ õóâü õýìæýý ãýæ þó âý

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Õîñîîð ñóðàëöàõ àðãà

v  Кейс 7

v  Тест 261-290

E.Õÿíàëòûí àñóóëòóóä

Ñýäýâ 11. Øèíý á¿òýýãäýõ¿¿íèéã íýâòð¿¿ëýõ àðãà çàì

v  Øèíý болон цîî øèíý á¿òýýãäýõ¿¿í áèé áîëîõ ¿éë ÿâö

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Øèíý á¿òýýãäýõ¿¿íèéã çàõ çýýë äýýð ãàðãàõûí òóëä õèéãäýõ ñóäàëãàà, туршилт

v  ßìàð òîõèîëäîëä øèíý á¿òýýãäýõ¿¿íèéã áººíººð ¿éëäâýðëýæ ýõëýõ âý?

v  Øèíý á¿òýýãäýõ¿¿íèéã çàõ çýýëä ãàðãàõ áýðõøýýë¿¿ä ò¿¿íýýñ ãàðàõ àðãà çàì

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Туршилт хийх

v  Тест 291-340

Ñýäýâ 12. Áàðààíû àìüäðàëûí ìº÷ëºãèéã òîäîðõîéëîõ

-           Íýâòðýõ áóþó òàíèëöàõ ¿å øàòàíä áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

-           ªñºëòèéí ¿å øàòàíä àâ÷ õýðýãæ¿¿ëýõ ñòðàòåãè

-           Òîãòâîðæèëòèéí ¿å øàòàíä áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

-           Óíàëòûí ¿å øàòàíä îðñîí ¿åä áàðèìòëàõ ñòðàòåãè

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Óíàëòûí ¿å øàòàíä îðñîí ¿åä íü áàðààã õýðõýí çàõ çýýëýýñ òàòàõ òóõàé

v  Áàðààã øèíý÷ëýí ñàéæðóóëàí çàõ çýýëä îðóóëàõ øààðäëàãà

v  Áàðàà á¿òýýãäýõ¿¿íèé àìüäðàëûí ìº÷ëºãèéí ¿å øàò õýäýí ¿å øàòûã äàìæèõ âý?

v  ¯å øàò á¿ðò áàðèìòëàõ îíîâ÷òîé ñòðàòåãèóä

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Тест 341-370

v  Кейс 8

Ñýäýâ 13. ¯íý òîãòîîõ àðãóóäààñ îíîâ÷òîéã íü ñîíãîõ íü

v  Äóóðàéìàë áàðààíä ¿íý òîãòîîõ ñòðàòåãèóä

v  ¯íý òîãòîîõ àðãа, үүрэг

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Æèæèãëýíãèéí õóäàëäààíû áàéãóóëëàãûí õóâüä ¿íý òîãòîîõ àðãóóäààñ àëèéã íü áàðèìòëàâàë çîõèõ âý?

v  ¯íý òîãòîîõ àðãóóäààñ àëü àðãà íü èë¿¿ áîäèòîé àðãà âý?

v  ªÐÒªÃ+ÀØÈà àðãà

v  Á¿òýýãäýõ¿¿íä àíõíû ¿íý òîãòîîõ ¿å øàòóóäûã íýðëýíý ¿¿?

v  ¯íèéã õ¿ëýýí àâàõ ñýòãýëç¿é

v  Çàõ çýýëèéí ¿éë àæèëëàãààíä îðîëöîã÷äûí ¿íý

v  ¯éëäâýðëýã÷èéí ¿íèéí áîäëîãî

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Òîãëîîìûí àðãà

v  Тест 371-400

Ñýäýâ 14. Õóâààðèëàëòûí ñóâãóóäûí çàðèì íèéòëýã òºðë¿¿ä

v  Çóó÷ëàã÷äûí íèéòëýã ¿¿ðýã, сóâãèéí ãèø¿¿ä, түвшин

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Ñóâãèéí òàëààð ãàðãàõ øèéäâýð¿¿ä, түүнийг ¿íýëýõ, сонгох

v  Ìàðêåòèíãèéí ñîíãîäîã îíîëîîð ñóâãèéí ãèø¿¿äèéã ã¿éöýòãýõ ¿¿ðýã

v  Àãåíò, áðîêåð

v  Áººíèé õóäàëäàà÷èí æèæиãëýíãèéí õóäàëäàà÷èí

v  Õóâààðèëàëòûí ñóâãèéí ºíººãèéí õàíäëàãà

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Тест 400-430

v  Кейс 9

Ñýäýâ 15. Èäýâõæ¿¿ëýëòèéí çàðäàë òºñºâ òîîöîõ àðãà÷ëàë

v  Õóäàëäààíû èäýâæ¿¿ëýëòèéí õýðýãñëýë¿¿äèéí àíãèëàë

v  Ñóðòàë÷èëãààíû õýðýãñëýë¿¿äèéí äàâóó áîëîí ñóë òàë

v  Èäýâõæ¿¿ëýëòèéí çàðäàë òºñºâ òîîöîõ àðãà÷ëàë

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  ßìàð ¿åä áàðààã èäýâõæ¿¿ëýõ çàéëøã¿é øààðäëàãóóä áèé áîëäîã âý?

v  Èäýâõæ¿¿ëýëòèéí çàðäëóóä

v  Áèçíåñèéí áàéãóóëëàãàä àøèãëàõàä õàìãèéí îíîâ÷òîé èäýâõæ¿¿ëýëòèéí õýðýãñëýë

v  Èäýâõæ¿¿ëýëòèéí çàðäàë òºñºâ òîîöîõ àðãóóä

D.Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Îíëàéí  àðãà

v  Тест 431-460

v  Кейс 10

Ñýäýâ 16. Ä¿ãíýëò ñåìèíàð

v  Ìàðêåòèíãèéí ìåíåæìåíòýýð ¿çñýí á¿õ õè÷ýýë¿¿äèéã íýãòãýí ä¿ãíýæ ÿðèëöàõ

v  Õè÷ýýë¿¿äòýé õîëáîîòîé 200 òåñòòýé àæèëëàæ ä¿ãíýõ ãðàôèêèéã òîõèðîõ

Ñ.Õýëýëöýõ àñóóäàë

v  Áàéãóóëëàãûã ìàðêåòèíãààð óäèðäàõàä ãàðäàã íèéòëýã àëäàà, òýäãýýðýýñ ãàðàõ àðãà çàìûí òàëààð ÿðèëöàõ

v  Ñàéí ìàðêåòèíã áèçíåñèéí îðøèí òîãòíîõ ¿íäýñ áîëîõ íü

D .Àðãà áàðèëûí ñîíãîëò

v  Дүгнэлт ярилцлага

v  Тест 460-500

Çóðãàà. Ñóðãàëòûí íººö õýðýãëýãäýõ¿¿í

Íîì, ñóðàõ áè÷èã

Basic marketing management  Douglas J. Dalrymple, Leonard J. Parsons  1995

Marketing management Donnelly , J 1997

Ìåòîäû ñáîðà è èñïîëüçîâàíèÿ ìàðêåòèíãîâîé èíôîðìàöèé Á. Å. Òîêàðåâ 1998

Ìàðêåòèíã Ã. Áèçüÿà ÓÁ, 1999

Ìàðêåòèíãèéí óäèðäëàãà Ñ.Ò¿âøèíçàÿà ÓÁ, 1997

Ìîíãîëûí ìàðêåòèíãèéí óäèðäëàãà Ä.Äàãâàäîðæ ÓÁ, 1998

Ìàðêåòèíãèéí ñóäàëãààíû àðãà ç¿é Ä.Äàãâàäîðæ ÓÁ, 1994

Áèçíåñèéí ìàðêåòèíã Ë.Áàÿðäàëàé , ÓÁ, 2001

¯éë÷èëãýýíèé ìàðêåòèíã ß.Îòãîíñ¿ðýí ÓÁ, 2001

Ìàðêåòèíãèéí òóëãóóð ìåíåæìåíò Ä. Áàÿðñàéõàí, Í.Àðèóí÷èìýã ÓÁ, 2005 

B.  Ñóðãàëòûí õýðýãëýãäýõ¿¿í

Êîäîñêîï

¯ç¿¿ëýí òàíèóëàõ ñõåì, äèàãðàìì

Ñëàéä

Õè÷ýýëä çîðèóëñàí ôàéë

Èíòåðíåò

Зургаа. Хавсралт

Кейс 1 .COLGATE компанийн шүдний оо

Colgate компанийн төв байр нь New York хотод байрладаг ба түүнийг мэдэхгүй хүн бараг байхгүй. Тэдний үйлдвэрлэдэг бүтээгдэхүүн Ajax, Fab гэх угаалгын нунтаг зэрэг гэр ахуйн бүтээгдэхүүн, гэрийн нөхцөлд хэрэглэх эрүүл ахуйн бүтээгдэхүүн болон тусгай төрлийн Hill нохойн хоол зэрэг барааг үйлдвэрлэдэг гэнэ. Тэдний нийт бүтээгдэхүүнээс гэр ахуйн бүтээгдэхүүн нь 75% байдаг. Colgate-ийн үндсэн хөрөнгө нь 5.6 тэр бум доллараар тооцогдож байдаг. АНУ-ийн эдийн засгийн уналтын үед ч гэсэн Colgate нь урт хугацааны турш ашиггай оршин тогтносоор байсан. Colgate-ийн хувьд зарим жилүүдэд сайн байгаагүй.1970-оны үеэр эрсдэлийг багасгахын тулд бүтээгдэхүүнээр төрөлжсөн байх нь хамгийн зөв арга гэдэг байснаас болж Colgate kosher зайдас (hotdog), теннис ба голфийн спортын хэрэгсэл болон үнэт эдлэл зэргийн төрөл бүрийн бизнесүүдийг худалдан авч байжээ.Гэвч энэ нь Colgate-ийн гол хүчин чадал болох гэр ахуйн бараанаас хэт хазайж байсан юм. Энэ байдал нь 1984 онд Reuben Mark нь гүйцэтгэх захирал (СЕО) болсноор энэ байдлыг арилгахаар болжээ. 45 настай Марк компаний гол зорилгоос хэт хазайж байсан секторуудыг зарах шийдвэр гаргажээ.

Colgate-ийн олон улсын байдал

Colgate нь ОУ-д өндөр нэр хүндтэй. Тус компани нь Латин америк, Канад, Франц зэрэг орнуудад үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Colgate-ийн ашгийн хагас нь гадаад орноос ирдэг. Ямар нэгэн оронд үйл ажиллагаагаа явуулахдаа эхлээд детальчилсан анализ хийдэг гэнэ.

Жишээлбэл: Өмнөд Америкт орохдоо тэдний хувийн ариун цэвэрт тохирох хамгийн их ашиг олох боломжтой бүтээгдэхүүнийг нийлүүлснээр маш амжилттай ажиллаж чадсан. Тэднийг тухайн орны соёлын ялгаанд анхаарал тавьснаар Colgate-ийг дэлхийд нэг Брэнд Total шүдний оотой болгосон юм. Азид өөрийн үйлдвэрийг барилгүйгээр хүчирхэг болохын тулд Hawley and Hazel компаний хувьцааны 50%-ыг 50 сая ам доллараар худалдан авчээ. Энэ хэлэлцээрийн нэг нь зүйл нь Colgate энэ хэлэлцээрт менежментэд онцгой эрхгүй Hawley and Hazel нь ихэнх шийдвэрийг гаргах эрхтэй байсан. Энэ түншлэл нь жилийн олон сая ам долларын маш ашигтай болсон.у

Colgate шүдний оо

Hawley and Hazel нь Гонконгийн химийн үйлдвэр юм. Энэ нь 20-р зууны эхээр байгуулагдсан ба тэдний ганц амжилт авчирсан бүтээгдэхүүн нь Darkie нэртэй шүдний оо байв. Энэ шүдний оо нь Тайвань, Гонконг, Сингапур, Малайз болон Тайландад алдартай ооны нэг байв. Darkie нь 1920 оны үед анх үйлдвэрлэгдсэн. Түүнийг үндэслэгч АНУ-д айлчлах үеэрээ Al Jolson дуучныг (хар будагтүрхсэн цагаан арьстан) маш ихээр сайшааж Darkie-геөрийн худалдааны нэр болгожээ.

Colgate- ийн эсрэг тэмцэл

Darkie шүдний оо нь Азид 65 жилийн турш маш амжилттайгаар зарагдаж байжээ. Colgate Hawley and Hazel компанитай түнш болсноос хойш АНУ-ын хүний эрхийн байгууллага маш их дургүйцэл илэрхийлж эхлэв. Азид энэ бүтээгдэхүүн нь маш их амжилттай байсан ба Hawley and Hazel нь Японд "mouth Jazz" бүтээгдэхүүнийг гаргажээ.

ISSR(lnterfaith Center on Corporate Responsibility) байгууллага Colgate-ыг Hawley and Hazel компанитай түнш болоход дайн зарлажээ.

ISSR нь олон компанийн хувьцаа эзэмшигчидийн холбоо юм.Тэд компаний ихэнхи хувийг эзэмшдэг тул компанид нөлөөлөх боломжтой. ISSR-ын 3-н гишүүн нь Colgate-ын хувьцааг эзэмшдэг байсан тул Colgate-д гомдол гаргаж Darkie-ын худалдааны нэрийг өерчлехийг шаарджээ. ISSR-ийн гүйцэтгэх захирал Colgate-д бичсэн захидалдаа:

Darkie нь 60 жилийн турш Азийн орнуудад өргөнеөр хэрэглэгддэг. Энэ шүдний оон дээр инээмсэглэж байгал хар царайтай хүн нь AI Jolson-ийг дүрсэлсэн байдаг. Darkie hi, маш их арьс өнгөөр ялгаварласан хэрэг болсон. Танай компани ЭНЭ тэмдгийг өерчлен АНУ-ын компани дэлхийн 3 дахь орнуудад арьсны өнгөөр ялгаварлах байдалд оролцохгүй байх гэдэгт итгэж байна гэжээ.Үүний хариуд Colgate-ын захирал нь Darkie нь Ази болон Европод зарагдах ямар ч төлөвлөгөө байхгүй бөгөөд тэгээд ч AI Jolson-ийг дуурайсан нь Хятадын эелдэг зан юм гэж хариу бичжээ. ISSR нь худалдааны тэмдгээ өөрчлөөгүй цагт Colgate-д худалдааны хоригтавихаа мэдэгджээ. Colgate ISSR-ийн шаардлагыг биелүүлээгүйгээс болж арьс өнгөөр ялгаварлах, хүний эрхийг зөрчсөн зэргээр эсэргүүцэлд орж байв.

Пинсилваны засаг захиргаа нь ч мөн худалдааны тэмдгээ өөрчлөхийг хүсч байв. Darkie Хятадаар "Хар хүн" болох юм. Colgate нь Hawley and Hazel компанийн үйл ажиллагаанд нөлөөлөх эрхгүй тул хүссэн ч тэр тэмдгийг өөрчилж чадахгүй байв.Азид хар арьстаны тоо нь маш бага байдаг ба тэр тэмдгийг төдий л сайн ухаж ойлгодоггүй байв.

Colgate-ийн санаа өөрчлегдөв.

АНУ-ын конгресст энэхүү тэмдгийн талаар мэдээлэл хүрсэн тул Colgate маш хэцүү байдалд орж байсан. Гайхалтай нь тэдний хувьцааны үнэ өссеер байсан. NYSE хөрөнгийн бирж нь энэ асуудлыг ердөө ч харгалзаж үзэхгүй байсан нь Colgate-ийн Darkie ооны тэмдгийг өерчлөхгүй хэвээр байлгахад хүргэсэн. Гэвч олон бусад байгууллагууд Colgate-д маш их дарамт шахалт үзүүлдэг байв.

Coigate-ийн гүйцэтгэх захирал энэ асуудлаар хэвлэлд "бид энэ тэмдгийг өөрчлөхийг хүсэж байсан боловч уг бүтзэгдэхүүнийг үйлдвэрлэж байгаа Hawley and Hazel компанид хөрөнгө оруулагчидын зүгээс нөлөө үзүүлж чадахгүй учраас одоог хүрлээ" гэжээ. Уг бүтээгдэхүүн нь тухайн худалдааны тэмдгээс болж Африкт төдийгүй Америкт ч гэсэн амжилттай зарагдахаа больж Colgate компанийн нэр хүнд маш ихээр унахад хүргэсэн байна. Үүнээс үүдэн Colgate компани нь Hawley and Hazel компанитай дахин гэрээ байгуулж тэмдгийг өөрчлөх болсон бөгөөд 3-н жилийн турш уг өөрчлөлтөөс гарах зардлыг Colgate компани бүрэн төлөхөөр болжээ. Тэд Darkie худалдааны нэрийг Darlie болгон өөрчлөхөөр тохиролцсон байна. Гэсэн хэдий ч уг шүдний оо нь Хятадад "Хар хүн" нэрээрээ орчуулагдан үйлдвэрлэгдсээр байсан байна. Гэсэн хэдий ч Хятадад энэ нэрээрээ хэвээр зарагдаж байгаа нь будлиан бага тарих байх хэмээжээ.

Дэлхий дахины хариулт

Colgate болон Hawley and Hazel арьс өнгөөр ялгаварласан гэж яригдах бүтээгдэхүүнээс болж одоо ч хүртэл нэр хүндэд муугаар нөлөөлсөн хэвээр байгаа. 1992 онд Хятадын засгийн газар Darlie шүдний оог Хятадад импортолж зарагдахыг бүр мөсөн хорисон байна. Учир нь уг шүдний оог урд нь Darlie нэртэй байхад Хятадад "Хар хүн" гэсэн нэрээр оруулж хятадад лицензээр үйлдвэрлэдэг болсон бөгөөд гаднаас импортлогдож байгаа Darlie нь хятадад үйлдвэрлэгдсэн шүдний оотой ойролцоо нэртэй гэж хорисон байна. Мөн саяхан Африкийн үндэсний конгрессийн гишүүн Азид ажлын айлчлал хийх явцад уг ооны худалдааны тэмдэг өөрчлөгдөөгүй байгааг олж харсан байжээ. Тэрээр "Хэрэв Colgate Африкт үйлдвэрлэлээ өрөгжүүлбэл бидний хувьд энэ нь тийм ч ашигтай ажиллаж чадахгүй болов уу учир нь бүх хүн тэдний энэ шүдний ооны талаар мэддэг, тиймээс ч Colgate компанийн бүтээгдэхүүнийг худалдаж авахгүй. Тэгээд ч засгийн газраас тус компаний бүтээгдэхүүн зарагдахыг хориглох болно гэжээ".

Өнөедер Colgate компани нь Darlie гэсэн нэрээрээ шүдний оо үйлдвэрлэхээ зогсоосон байна. Тус компанийн стратегид ч гэсэн өөрийн компаниуд учирч болзошгүй, бусдын дургүйцэлийгхүргэсэн бүтээгдэхүүний нэртэмдгийгөгөхөөсзайлсхийдэгболжээ.Тайланд, Индионизийн эрүүл ахуйн бүтээгдэхүүний зах зээлд Colgate нь өөрийн өөрчилж нэрлэсэн Darlie брэндийн эсрэг өөрийн шинэ бүтээгдэхүүнээрээ өрсөлдөх болжээ.

Асүултууд:

1.     Colgate түүний хамтран ажиллагч Hawley and Hazel компаниудад тулгарч байгаа гол стратеги болон ёс зүйн асуудлуудыг тайлбарлана уу?

2.    Та Colgate-ийг уг асуудлыг даван туулхад юу хийх ёстой байсан гэж бодож байна?

3.     Colgate ба Hawley and Hazel компаниуд тус шүдний ооны нэрдэмдгийгөөрчлөхгүйгээрзарсурталчилгаагньөөрчлөн бусдад зөвөөр өөрийгөө ойлгуулах боломжтой байсан уу?

4.     Hawley and Hazel хийсэн хөрөнгө оруулалтын гэрээнд менежментийн ямарч үүрэг хүлээхгүй гэсэн нь Colgate-д зөв байсан уу? Уг асуудалд орохгүйгээр тохиролцож зайлсхийх боломж байсан уу?

Кейс 2.Reliance өрсөлдөөнд ялж чадах уу?

Энэтхэгийн Засгийн газар жилийн эхээр нэгэн сонирхолтой шийдвэр гаргасан нь олон хүмүусийг гайхшруулсан байна. New delhi хотын цахилгаан холбооны компаниуд лиценз авалгүйгээр гар утасны үйлчилгээ явуулах зөвшөөрөл гаргажээ. Гадаад дотоодын цахилгаан холбооны компаниуд лиценз авах гэж олон тэр бум. доллар зарцуулсан тул энэ мэдээг сонсоод цочирдож гайхширсан байлаа. Тун удалгүй энэ шийдвэр үндэслэгч Reliance Industries Ltd., компанид давуу тал олж авсан байна. Reliance нь улс төрд танил тал ихтэй учир засгийн газар тэдний үйл ажиллагаанд тус болох шийдвэрүүдийг зарим тохиолдолд гаргадаг гэнэ.

Тус шийдвэр нь гар утасны үйлчилгээг маш хямд үнээр явуулах боломж олгосон юм. Тэд засгийн газарт ямар нэгэн дарамт үзүүлээгүй ба энэ шийдвэр нь хэрэглэгчидийн ашиг сонирхолоос үүдсэн гэжээ. 1966 онд D.Ambani нь өөрийн компанийг байгуулснаас хойш Reliance нь Энэтхэгийн хамгийн том компани болж чадсан. Түүний 2 хүү Anil- 42 настай, 44 настай Mukesh нар иргэдийн эрх ашгийг хамгаалах болно гэдэг нь тэдэнд ашиг эхээр авчрах болсон. Reliance нь шатахууны үнэ өндөр байгаа учир Энэтхэгт шатахуун боловсруулах компани байхгүйд оршино гэжээ.1993 онд Энэтхэгийн засгийн газар Reliance-д шатахуун боловсруулах санхүүжилт хийсэн байна. Тэрээр цахилгаан холбооны утасны үнийг 4 дахин багасгана гэж амласан ба өнгөрсөн хугацаанд D.Ambani гэр бүлийнхэн олон удаа засгийн газартай холбоотой ажиллаж байсан гэж шүүмжилж байсан ч тэд урд нь засгийн газартай холбоотой байсан, гэвч одоо бүх юм ард үлдсэн гэжээ. Энэтхэгт энэ гэр бүл шигхурдан ийм том компани байгуулж чадсан хүн байхгүй. Үйл ажиллагаа явуулаад 40 жил болж байхад тэдний газрын тос шатахууны үйлдвэрлэл нь Энэтхэгийн ДНБ-ны 3%-ийг бүрдүүлдэг. Тэд ямагт ашигтай ажилладаг. Өнгөрсөн жил 12,9 тэр бум долларын үйл ажиллагаанаас 900 сая долларын цэвэр орлого олсон ба орлого нь 1999 оноос 2001 он хүртэл 10%-иар өссөн Reliance нь Энэтхэг ба гадаадын хөрөнгө оруулагчидын хамгийн итгэл хүлээсэн компани. Гэвч Reliance нь дэлхийн шилдэг том компаниудтай өрсөлдөж чадах уу?

Одоогоор тэд Энэтэхэгийн эдийн засгийн шилжилтийн үед үйл ажиллагаагаа явуулж байна. Орлогын 41%-ийн албан татвар нь үйлдвэрлэлийн төрлөөс хамаарч хөнгөлөлт үзүүлж маш бага хэмжээний татвар төлдөг. Тэдний өрсөлдөгч нар нь үйл ажиллагаагаа яаж явуулахаа мэддэггүй компаниуд байдаг.Тийм ч учраас Reliance нь цахилгаан холбооны салбарт AT&T, Whampoa, Singapore Telecom компаниудтай өрсөлдөж жинхэнэ хүчин чадлаа сорих юм. Өнгөрсөн улиралд эрэлт хэрэгцээ буурч нөөц илүүдсэнээс газрын тосны бизнес тийм ч урагшгүй байгаа тул бас нэгэн асуудал тулгарч байгаа юм. 4 сард парламентийн гишүүн Raashid Alvi 1600 хуудас тайлан бүрдүүлж 1993 онд Reliance нь 230 сая долларыг өөрийн хувийн компанид хууль бусаар шилжүүлсэн гэж үзсэн ч тэд хүлээн зөвшөөрөөгүй.

Хүндрэл тулгарч байгаагаас болж тэдний хувьцааны үнэ өнгөрсөн хэдэн 7 хоногт буурсан ба Нью Иоркийн Хөрөнгийн Биржид 5 сард өөрийн салбар болох Reliance Petrolium Ltd. Комланий тайланг өгөхийг хойшлуулсан. Хэдэн жилийн өмнө Reliance нь маш хүчтэй байсан түүний үндэслэгч нь багш хүү болж Gujarat мужид

төржээ. D.Ambani Энэтхэгийн маш том монополь үйлдвэрийн эзэн болохыг хүсэж байсан. Тэр үед танилтай хүн л засгийн газраас бага хүүтэй зээл авч чаддаг байсан.Тэрээр танил талгүйдээ зээл авч чадаагүй. 1977 оны 10 сард Reliance сүлжмэлийн үйлдвэр нь хувьцаа гаргаж 2.8 сая хувьцаа гаргасан бөгөөд энэ нь1.8 сая доллар болсон. Ambani хувьцаат компани өргөжих чадвартайг ойлгож хөрөнгө оруулагчдыг ашигтай байлгаснаар тэд эргэн илүү их хөрөнгө оруулалт авах боломжтойг ойлгосон. Reliance-ийн хөрөнгө оруулалтын өгөөж нь жилийн 27.5%-ийн ашигтай байдаг. 69 настай Ambani ба түүний 2 хүү өнөөдөр үйл ажиллагаагаа удирддаг. Аав нь ирээдүйн стратеги төлөвлөгөөг гаргаж хүүхдүүд нь гүйцэтгэдэг. Mukesh бол Станфордийн Их Сургуулийг төгссөн дуугай, ухаалаг бөгөөд тэдний өрсөлдөгчид ч гэсэн дэлхийн шилдэг бизнесмен гэж үнэлдэг. Amil Wharton Их Сургуулийг төгссөн бөгөөд олон нийтийн өмнө гэр бүлээ төлөөлдөг.

Нэг цент үнэтэй дуудлага.

Тэдний ихэнх цаг нь цахилгаан холбоотой холбогдож байна. Reliance 37 мянган милл шилэн кабелийн сүлжээ байгуулах гэж 5 тэр бум доллар зарцуулжээ. Одоогоор утсаар ярихад 7^5%-иар хямд болсон нь маш том амжилт гэсэн байна. Reliance-ийн хувьд олон улсын компаниудын эсрэг өрсөлдөхөд хүнд байх болов уу гэж шинжээчид үзэж байв.

Reliance 2010 он хүртэл жил бүр 5 тэрбум долларын ашиг олно гэж тооцоолсон.

Бодит байдалд Reliance нь жил бүр 1.4 тэр бум долларын цэвэр ашиг мөнгөн хэлбэрээр олдог бөгөөд үүнийг цахилгаан холбоонд судалгаа шинжилгээнд зарцуулна гэжээ.

Reliance нь тэргүүний компаний нэг бөгөөд компанид санхүү ба удирдлагын маш чадварлаг менежерүүдээс бүрдсэн гэж Бомбэй хотын Kotak компаний захирал хэлжээ.

Одоо үе бол Reliance-ийн гол шийдвэрлэх мөч юм. Энэ компани нь Энэтхэгт №1 болж чадсан. Энэтхэг улс дэлхийн эдийн засагт хөл тавьж байгаа үед Reliance өрсөлдөхийн тулд шинэ стратегитэй болох ёстой. Хэрэв Ambani үүнд амжилт олбол дэлхийн хүндэтгэлийг бас авах юм.

 Асуултууд:

1.    Энэтхэгийн засгийн газраас өөртөө ашигтай зүйлсийг ямар аргаар авч чадсан бэ? Үүний эерэг ба сөрөг талууд юу вэ?

2.    Та Reliance-ийг олон улсын компаниудтай Энэтхэгт бизнес явуулахад өрсөлдөж чадах уу?

3.    Шинжээчдийн үзснээр Reliance цахилгаан холбооны бизнест бэрхшээл тулгарах уу?

КейсЗ. ФИАТ-стратегийн төлөвлөлт

OI/lAT-(Fabrica Italiana Automobili Turino) гэдэг компанийг 1899 онд Италийн Турин хотноо Джованни Агнелли гэдэг хүн үндэслэн байгуулжээ. Түүнтэй ижил нэртэй ач хүү нь дэлхийн 2-р дайны үед эхлээд фашистуудын талд, дараа нь нэгдсэн хүчний талд байлдаж байгаад дайны дараа тус компанид орж ажиллажээ. Хорь гаруй жилийн дараагаар Джованни Агнелли тус компанийн Захирлуудын Зөвлөлийн дарга бөгөөд гүйцэтгэх захирал болсон байна. Агнеллийн гэр бүл хувьцааны гуравны нэгээс илүү хувийг эзэлж байгаа учраас дараагийн зууныг гартал гүйцэтгэх зөвлөлд давамгайлах байр сууриа хадгалах нь эргэлзээгүй байлаа. 1966 онд бага Агнелли компаний дарга болон гүйцэтгэх захиралын ажлыг авахад Италийн эдийн засаг үсрэнгүй хөгжиж байсан бөгөөд Италчууд моторт дугуйнаас хямдхан үнэтэй бага оворын ФИАТ машинд шилжиж байсан юм. Улс орныхоо эдийн засгийн нэгэн адил тус компани цэцэглэн хөгжиж байв.

Гэхдээ 1970 онд байдал өөрчлөгдөв. Газрын тос гадаадад гаргадаг орнуудын байгууллага-ОПЕК-ийн гишүүн орнуудын картелийн Италийн эдийн засагт ихээхэн бэрхшээл учруулав. Эдийн засгийн энэхүү байдал нь тус орны нийгэмд болон ажилчдын дунд замбараагүй байдлыг бий болгов. Улс орон даяар ялангуяа машиныг   үйлдвэрийн   салбарт   ажилчдын   ажлын   ирц   буурч,

хөдөлмөрийн бүтээмж үлэмж доошилсон энэ үед үйлдвэрчний байгууллага ажлын байрыг хамгаалах, цалин хөлсийг нэмэгдүүи.чх явдлыг шаардаж байлаа. ФИАТ-ын үйлдвэрлэлийн шугам НЬ хуучирч, бүтээгдэхүүний чанар нь муу байв. ФИАТ-ын богимо хугацааны төлөвлөгөөний нэг хэсэг нь тээврийн бус хэрэгслийм үйлдвэрлэлийн бизнесийг өргөжүүлэх явдал байв. Эдгээр бизнес 1990-ээд оны сүүлчээр ФИАТ-ын орлогын дөрөвний нэг орчмыг өгч байсны дээр 1990-ээд онд их ирээдүйтэй гэгдэж байлаа. Хэтийн төлөвлөгөөндөө бусад байгууллагуудтай хамтран байгуулсан хамтын үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх стратегийг баримталж байлаа. ФИАТ Дженерал Моторстой хамтран роботын үйлдвэрлэлийг ИБМ-тэй хамтран байгууллагын автоматжуулалтын үйлдвэрлэлийг Их Британи дахь Фордын салбартай хамтран ачааны машин үйлдвэрлэлийн хэсгийг хийх хувь нийлүүлсэн үйлдвэрийн газрыг байгуулсан байна. Үүний дээр автомашины эд ангийг хийдэг хэд хэдэн холбоо байгуулав. Энэ бүхэн сайн ажиллаж байсны дээр эдгээрээс тус компани ихээхэн хожоотой ажиллаж байлаа. 1980-иад оны турш энэ үйл явцад зохицуулан төлөвлөгөө хийж байсан ФИАТ ч мөн ялгаагүй тэгсэн юм.

ФИАТ олон улсын хүрээн дэх үйл ажиллагаагаа зөвхөн автомашины үйлдвэрлэлийн салбарт төдийгүй өөр олон салбарт, тухайлбал санхүүгийн үйлчилгээ, био технологи, роботын чиглэлээр хөгжүүлэв. ФИАТ автомашин, ачааны тэрэг, комбайн, трактор, бульдозер, нисэх онгоц, нисдэг тэрэгний эд анги, хиймэл зүрх хүртэл үйлдвэрлэж байв. Мөн тэрээр тэнгисийн болон иргэний инженерийн салбарууд, телекоммуникаци, батлан хамгаалах болон нисэх хүчний салбарт идэвхитэй оролцож байв. Энэ бүхнээс үзэхэд худалдааны саад тотгорыг багасгасан нь зах зээлийг өргөжүүлэх боломжийг олгосон бөгөөд харин нэмэгдэж байгаа өрсөлдөенөөс учрах аюулыг багасгасан байна.

ФИАТ Италийн хамгийн том хувийн байгууллага бөгөөд Европынтомоохонпүүсболовч1992оныгдуусталтогтвортойхөгжих төлөвлегөө боловсруулав. ФИАТ орлогоо 25%-иас илүү хувиар өсгөж, цаашдаа ч сайн байх болно гэж итгэж байлаа. Автомашины шинэ загварыг нэвтрүүлэх нь "ФИАТ-ын орлогоо нэмэгдүүлэх төлөвлөгөөний нэг хэсэг байлаа. Уно хэмээх бага оворын машины 1983 онд эхэлсэн шинэ загварын борлуулалт нь 3 саяас давав. Типо хэмээх 1988 нэвтрүүлсэн дундаж хэмжээний загвар нь Италид их сайн борлогдсоны дээр Европын зах зээл дээр таашаагдсан загвар болж чадав. "Лансиа Тема" болон "Алфа 164" загваруудыг өөрийн "Феррари"-тай нэгтгэх замаар ВМВ, Волво зэрэг хээнцэр машинуудтай ерсөлдөх ялангуяа АНУ-ын зах зээл дээр амжилт гаргахыг зорьсон байна. Учир нь энэ үед Америкийн зах зээл дээр "Алфа" нь бэрхшээлтэй тулгарч, "Феррари" нь харьцангуй гайгүй байсан байна. Бусад шинэ загваруудыг нэвтрүүлснээр Италийн гадна ФИАТ-ын нэр төрийг өргех, өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлж чадсан байна.

Европд өрсөлдөх нэг хэрэг, Япончуудтай өрсөлдөх өөр хэрэг байлаа. Европынхон дотроо худалдааны саад тотгорыг арилгахын хэрээр тэд АНУ, Японы үйлдвэрлэгчдийн эсрэг саад тотгороо нэмэгдүүлэх буюу багасгаж болох байна. Ямар ч байлаа гэсэн Америк, Японы өрсөлдөгчид бодит аюул занал учруулах учраас тэдэнтэй хийх өрсөлдөөнд ФИАТ бэЛтгэлтэй байх хэрэгтэй байсан юм.

Асуултууд

1.     ФИАТ-ын дэвшүүлсэн зорилтуудыг та тодорхойлно уу? Зорилтуудаа хэрэгжүүлж чадах байсан уу?

2.     ФЙАТ-ын    хувьд    ямар    төрлийн    төлөвлөгөөнүүдийг боловсруулсан бэ?

3.     ФИАТ-ын бусад компаниудтай байгуулсан хэлхээ холбоо нь ямар сайн, муу талуудтай байсан бэ?

4.    1992 оноос хойш ФИАТ сайн ажиллах байсан уу?

Кейс4. Ниссан мотор компанийн стратеги •

1970 аад оны дундуур Ниссан мотор компани өөрийн гол өрсөлдөгч Тоёота Мотор корпорацитай Японы зах зээл дээр үр ашигтай өрсөлдөж чадахгүй болж байгаагаа ойлгосон байна. Ер

нь Японы зах зээл дээр Тоёота Мотор тэргүүлэх компани байсан бөгөөд түүний дараа хоёрдугаар байранд байсан Ниссан Моторыг дагуулж байсан юм. Иймээс Ниссан олон улсын зах зээлд ихээхэн эрчимтэйгээр түрэмгийлэн нэвтэрч эхэлсэн байна. Тэрээр өерийн үйлдвэрийн газрыг Мексик, АНУ болон өөр 17 оронд байгуулсны дээр хувь нийлүүлсэн хамтын үйлдвэр хэд хэдийг байгуулав.

Олон улсын зах зээлд нэвтрэх хөтөлбөр нь сайн хэрэгжиж байлаа. Ниссаны "Дацун" хэмээх суудлын болон ачааны тэрэг нь инженерийн зохион бүтээмж болон сайн чанараараа өндөр нэр хүнд хүлээсний ачаар тус компанийн Америкийн зах зээл дээрх хувийн жин Тоёотогийнхаас давж тогтвортой ашиг олох болсон байлаа. Ашиг ийнхүү нэмэгдэхийн хэрээр түүнийгээ олон улсын зах зээлд өргөжихөд зарцуулж байв.

1980-аад оны дунд үеэс тус компани инженерийн зохиомжид анхаарлаа багасгаж хямд үнэтэй машины үйлдвэрлэлийг ергөжүүлэх замаар зах зээл дэхь хувийн жингээр нэмэгдүүлэхэд анхаардаг болсон байна. Үүний хамт Ниссан машины шинэ загвар нэвтрүүлэх ажлаа багасгав. Энэ нь түүний эдийн засгийн үзүүлэлтэд муугаар нөлөөлсөн байв.

Хямд үнэтэй машин хийхэд үйл ажиллагаагаа хэттөвлөрүүлсэн хийгээд үүнтэй уялдаатай явуулсан бусад өөрчлөлтүүд нь олигтой үр дүн өгөхгүй болох нь 1986 он гэхэд ойлгомжтой болов. Хэдийгээр Европын зах зээл дээр ажил хэрэг хэвийн байсан боловч өөрийн орон болон Америкийн зах зээлд бэрхшээлтэй үе нэгэнт эхэлсэн байлаа. Энэ бэрхшээлийн гол шалгаан нь Японы иений ханш өссөнтэй холбоотой байсны зэрэщээ тааруухан, үзэмж муутай, дизайн, зардал их шаардсан өргөжилт зэрэг бас нөлөөлөв. Бүтээгдэхүүнийхээ дизайныг сайжруулах, иенийн ханшийн өөрчлөлтөд зохицохын оронд Ниссан үйлдвэрлэлийг өргөжүүлэхэд санхүүгийнхээхамагнөөцийгзарцуулжбайлаа.Эдгээрбэрхшээлтэй асуудлыг даван туулахын тулд Ниссан хэд хэдэн стратегийн арга хэмжээ авсан юм.

Ашгаа нэмэгдүүлэхийн тулд зардлаа бууруулах явдал бол нэг чиглэл нь болов.Ниссан зардлыг багасгах олон янзын арга замыг хийж эхлэв. Гүйцэтгэх захирлаасаа аваад байгууллагын хэмжээгээр цалин хөлс, шагналыг багасгах, хавсран ажиллах болон илүү цагаар ажиллуулах явдлыг зогсоох шинээр ажилтан авах явдлыг үлэмж багасгалаа. Стратегийн шинж чанартай хоёрдахь чиглэл бол судалгаа хөгжлийн ажлыг ирээдүйд чиглүүлсэн явдал юм. Ниссан судалгааны ажлаа автомашины зарим эд ангийг керамик материалаар солих чиглэлээр явууллаа. Керамик эд ангиуд нь металл эд ангийг бодвол хөнгөн байдгийн дээр ийм эд ангиудтай машин хурдаа түргэн авдгийн дээр шатахууныг илүү хэмнэх боломж олгодог байна.

Өөр нэг стратегийн алхам нь борлуулалтын орлогоо нэмэгдүүлэхийн тулд Ниссаны бүтээгдэхүүний эрэлт хэрэщээг ахиулах талаар хийсэн оролдлого юм. Тоёотогийн эзэлж байсан зах зээлээс булааж авахын тулд бүх чиглэлээр үнийн дайн хийж эхлэв. Үүний хажуугаар АНУ-д гаргаж байсан машиныхаа үнийг нэмэгдүүлэх бодлого барьж байв. АНУ-ын зах зээлд зориулсан өндөр үнэтэй шинэ машинуудыг зохион бүтээв.

Ниссаны машины талаархи олон нийтийн санал бодлыг өөрчлөх зорилгоор АНУ-д нэвтрүүлэх шинэ машинуудаа 1988 онд зарлав. Гэхдээ зарим нь хэдэн жилдээ ч гарахааргүй байлаа. Ниссан 1990 онд "Аксесс" нэртэй олон зориулалттай суудлын жижиг фургон болон "300ZX" хэмээх өвөрмөц шинэ дизайнтай машин үйлдвэрлэнэ гэж зарлалаа. 1989 онд загварууд нь 1988 онд худалдаанд гарсан "240SX" гэдэг боловсронгуй загвартай суудлын шинэ машин, "Максима" хэмээх өөрчлөн шинэчилсэн дизайнтай дөрвөн хаалгатай гоёмсог машинаас бүрдэж байв. Энэ стратегийн хамгийн чухал хэсэг нь "Инфинити" хэмээх Ниссаны гоёмсог тансаг тэргийг гаргасан хэрэг байв. Хондагийн Акурагийн жишээгээр Инфинитидээ зориулан саланги, өөрийн маркетингийн алба бүхий хэсэг байгуулав. Тэр нь тусдаа биеэ даасан үзүүлэх танхимтай, сурталчилгааны нэгжтэй байх юм. Инфинитигийн үүсгэсэн энэхүү үүсгэл санаачлага бусад бүтээгдэхүүн ч нөлөөлнө гэж Ниссан итгэж байлаа. Инфинитигээ люкс вариантаар болон спортын чиглэлээр үйлдвэрлсэн зах зээлийн сегмент олж авахыг хичээж

байлаа. Ингэснээр Ниссан хэдэн жилдээ зах зээлд тогтвортой байр суурьтай байх бөгөөд үүнд зориулсан хөрөнгө оруулалт нь үр ашгаа өгнө гэж итгэж байлаа.

Энэхүү чармайлтаа үр дүнтэй болгохын тулд Форд Мотор Компаний гүйцэтгэх захирал Томас Мигнеллийг хөлслөн авч Америкийн маркетингийн асуудал хариуцсан дэд ерөнхийлөгчөөр ажиллуулав. Мигнелли хөрөнгийн зарцуулалтын зардлыг багасгахын сайжруулах, АНУ-ын борлуулалтыг нэмэгдүүлэх санаачлага гаргах, машины шинэ загвар бүтээх урам зоригийг өндөржүүлэх талаар их анхаарч ажиллаа. Харин Магнелли Фордын амжилтаа Ниссанд шилжүүлэн авчирч чадсан уу, үгүй юм гэдэг бол нээлттэй асуудал юм.

Асуултуүд:

1.    Ниссаны    стратегийн    удирдлагын    асуудлыг    та    яаж тайлбарлах вэ?

2.    Стратегиа  тодорхойлохдоо   өөрийн   байгууллага   болон гадаад орчноо зөв зохистой үнэлж чадсан уу?

3.    Ниссаны одоогийн урт хугацааны стратегийн талаар ямар бодолтой байна вэ?

Кейс 5.Хитачи ажилчидаа хэрхэн идэвхжүүлдэг вэ

Хитачи Лтд хэмээх Японы цахилгаан техник, электроникийн багаж хэрэгслийн үйлдвэрлэгч нь техникийн чадвараар гайхагддаг юм. Корпорацийн соёл болон технологийн асуудалд ихээхэн анхаарал тавьдаг байна. Одоо технологиосоо ажилчдын багийн асуудал анхаарлаа шилжүүлэн бүтээмжээ дээшлүүлэх нэн чухал хэрэгсэл гэж үздэг болсон байна. Жишээ нь: АНУ- дахь Хитачигийн салбар ажиллагсадын төлөө их анхаарч амжилтанд хүрсэн бөгөөд тэрээр Америкийн з.ах зээлд хүрээгээ өрөгжүүлж байна.

Хитачи өнгөт телевизор хийх үйлдвэрээ 1979 онд Лос Анжелос хотноо байгуулсан байна. Энэ үед АНУ-ын засаг захиргаа өнгөт телевизорын импортыг хязгаарлах бодлого баримталж байсан тул үүнийг тойрч гарахын тулд АНУ-ын өөрийнх нь нутаг дэвсгэр дээр үйлдвэрээ байгуулжээ. Японы энэ үйлдвэрийн менежер үйлдвэр дээрээ гэр бүлийнх шиг нөхөрсөг таатай уур амьсгалыг бүрдүүлж үүгээрээ дамжуулан Америкийн ихэнхи үйлдвэртэй харьцуулбал илүү бүтээмжтэй болохыг чармайж байна. Тэрээр өөрийн үйлдвэрийн Америк ажилчиддаа аливаа юмыг Япон аргаар хийдэг болгох, байгууллагын доторхи харилцаанд Японы жишээч баримтлахыг ирмэлзэж байв.

Японы туршлага бол алдагдлыг эрс багасгаж, чанарыг аль болох сайжруулахыг анхаардаг бөгеөд Хитачи энэ замаар ашигаа үлэмж нэмэгдүүлж чадав. Шударга байдлыг төлөвшүүлэх нь өөр бас нэг чухал түлхүүр юм. Тухайлбал, зах зээл дээр гаргаж байгаа өндөр чанартай бүтээгдэхүүний төлөө зохих үнэ төлөх нь хэрэглэгчдийн хувьд шударга хэрэг юм.Эдийн засгийн уналтын үед ажиллагсдыг цөөрүүлэх явдлыг багасгах хийгээд тэдгээрийг сургаж хөгжүүлэх боловсон хүчний бодлого явуулах нь ажиллагсдын хувьд компанийн удирдлагын зүгээс явуулж байгаа шударга бодлого юм. Багааражиллахүзэлбодлыгбаримтлагчидүздэгбайна.Энэхүүүзэл бодлоор хүн бүр ерөнхийдөө ижил бөгөөд ажилчдыг зөвхөн хянан захирахын тулд менежерүүд байдаггүй. Түүнчлэн шагнал олгох нь хүнийгулам идэвхжүүлдэггэжүздэгбайна. Ингэжбагаарурамшуулах нь хүмүүс аль болохоор чадлынхаа хэрээр хөдөлмөрлөх хүч түлхэц үзүүлдэг байна. Хитачи компанийн ерөнхийлөгч ажиллагсадынхаа санал хүсэлтийг хүлээн авч хэрэгжүүлэхэд их анхаардаг байна. Санхүүгийн болох бусад асуудлаар тэднийг хүлээн авч зөвөлгөө өгдөгийн дээр үйлдвэрлэлтэй холбоотой асуудлаар санал авдаг байна.

1986 онд ерөнхийлөгчтэй хэсэг ажилчид ирж уулзан 8-н цагаар ажилладаг 5 ажлын өдөртэй 7 хоногоос 10-н цагаар ажилладаг 4 ажлын өдөртэй 7 хоногт шилжүүлж өгөх талаар санал тавьжээ. 4-н ажлын өдөртэй болсоноор гэр бүлтэйгээ байх цагаа нэмэгдүүлэхийн дээр энэ нь хөдөлмөрийн бүтээмжинд муугаар нөлөөлөхгүй гэж гэд нар мэдэгдэв. Ерөнхийлөгч үйлдвэрийн менежерүүдээс энэ

системийн сайн муу талыг асууж ярилцсаны дээр цөөн хүнтэй хэд хэдэн бүлэгтэй ярилцлага хийж оролцогч тус бүрзэс саналыг нь авчээ. Эцэст нь аль системийгхэрэглэхээ санал хураажтогтоохоор шийдвэрлэсэн бөгөөд санал хураалтаар 5-н ажлын өдөртэй 7 хоногтой хэвээр байхаар болжээ.

Гэвч зарим нь энэ шийдвэртэй санал нийлэхгүй тул еренхийлөгч энэ асуудлыг зүгээр орхиж болохгүй болов. Тэрээр үйлдвэрийнхээ бүх шатны менежерүүдтэй дахин уулзаж ярилцаад сэтгэл ханаагүй магнитфон угсрах шинэ шугам дээр 4-н ажлын өдөртэй 7 хоногийн ажлын өдөр гаргаж мөрдөхөөр тогтоожээ. Одоо ийм хүсэлтэй хүмүүс энэ шугам дээр шилжиж ажиллах бололцоо гаргав. Ингэж асуудлыг ардчилсан замаар шийдвэрлэсээр хүн бүр сэтгэл хангалуун ажиллах нөхцөл бүржээ.

Энэхүү Хитачи корпорацийн удирдлага ажиллагсадтай эв нэгдэлтэй байж үйл ажиллагаагаа амжилттай явуулдаг байна. Жишээ нь: Усан цэргийн алба хаасан нэг хүн Хитачигийн нэг салбарт электроникийн техникчээр орж ажиллажээ. Тэрээр тухайн ажлыг япон хүмүүс яаж хийдгийг сурч эзэмшин ажлын үзүүлэлтээ сайруулж чаджээ. Компанийн удирдлага нь түүнийг дэвшүүлсэн техникчидийн ахлагч, группийн ахлагч, хянагч, менежерийн орлогч болтол дэвшүүлэв. Тэр Хитачид ажиллаж ийм боломжинд хүрсэндээ хязгааргүй баяртай байдаг бөгөөд үйлдвэр хаагдвал гархаас биш, өөр ямар ч тохиолдолд гарахгүй гэж итгэлтэй ярьдаг юм.

Асуултууд:

1.    Хитачигийн хүнийг идэвжүүлэх хөтөлбөрийн агуулга юу вэ?

2.    Хитачид хэрэглэгддэг шагналын системийн үр ашигтай тал юу вэ?

3.    Хитачид  ажиллагсадынхаа  идэвхийг  өрнүүлэхийн  тулд цаашдаа юм хийх хэрэгтэй вэ?

Кейс6.Форд компани дахь хяналт

1903 онд Генри Форд болон түүний хамтран зүтгэгч 12 хүн нийлж "Форд Мотор Компани"-ийг үндэслэн байгуулжээ. Форд ихэнхи үедээ хэдийгээр шинэ бүтээгдэхүүн хөгжүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлдэггүй байсан ч олон нийт худалдан авдаг төрөл бүрийн загваруудыг гаргаж байсан юм. Аль аль нь "А" загвар гэж алдаршсан эхний 2 загвар нь хурдан бөгөөд сайн үйлдвэрлэгдэж үр дүнд хүрлээ. Дараа нь хэд хэдэн загварыг гаргав. Зарим нь сайн, зарим нь амжилтгүй болов. Сайн болсон загвар нь бөх бат үнэ хямдтай байсан агаад харин амжилтгүй болсон нь өндөр өртөгтэй гоёлын том машинууд байв. "Т" хэмээх загвар нь их алдартай болсон учраас өсөн нэмэгдэххэрэгцээгхангажчадахгүй байсан тул үйл ажиллагааг хянах явдал тодорхой хугацаанд суларсан байна. Үйлдвэрлэлийн өсөлтийг хурдасгах зорилгоор машины үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтад өөрчлөлт хийв. Үйлдвэрлийн байранд машины явах ангийг ган татуургаар чирдэг болсон бөгөөд энэ үед ажилчин бүр гүүнд зохих эд ангийг угсрах боломжтой байв.

Энэ ажиллагаа үйлдвэрлэлийн хугацаагхэдэн цагаар багасгаж чадсан байна. Энэ нь яваандаа бөөнөөр үйлдвэрлэх угсрах шугам конверыг бий болгов. Энэ үзэл бодол Фордыг баярлуулав. Ижил төрлийн бусад компанитай харьцуулбал хөдөлмөрийн бүтээмж 2 дахин нэмэгдэв. Хэдийгээр хяналт автокарат арга барилтай, анти-семитизм үзэл баримталдаг, үйлдвэрчний байгууллага нь эсрэг боловч Фордыг ажилчид хайрлан хүндэтгэдэг болов. Төдөлгүй автомашины үйлдвэрлэлийн салбарын өрсөлдөөн ч ширүүсч Форд аяндаа татагдан орлоо. Генри Форд 1930-аад онд тэтгэвэртээ орж өөрийн эдлэн Файрлайн гэдэг газартаа оршин суухад түүний хүү Эдсэл компанийг хариуцан үлдсэн юм. Дженерал Моторс Фордын даван гарч удалгүй автомашины манлайлагч компани болов. 1943 онд Эдсэл нас барж түүнийг Генри II залгамжлав. Дэлхийн II дайны дараагаар байгууллагын хяналтын сүүлийн үеийн арга техник болон мэдээллийн системийг нэвтрүүлэх зорилгоор дайны үед нисэх хүчинд ажиллаж байсан системийн шинжээч хэсэг хүмүүсийг хөлслөн авч ажиллуулаа. Тэдгээр "Эсгэрэгч жаалууд"

байгууллагын үйл ажиллагааны чадварыг сайжруулж чадсан юм. Хяналтын арга техник нь амжилтанд хүргэсэн боловч 1960-1970-аад оны турш өсөлт жигд байлаа алдав. 1980онд Форд дахин хүнд байдалд орж зах зээлээ ч орлогоо ч алдаж эхлэв. Энэ үед Японы машин үйлдвэрлэгчид гарамгай амжилтанд хүрч, түлш шатахуун их зарцуулдаг машин үйлдвэрлэдэг Америкийн компаниуд хүнд байдалд оров. Энэ салбарын компаниуд эдийн засгийн хүнд байдалд орсны дотор ялангуяа Форд хүнд байдалд орсон. Учир нь тус компанид хяналт байдаггүйгээрээ цуутай байлаа. Байгууллагын дотор олон янзын зөрчил байсан нь үйл ажиллагаанд хохирол учруулсаар байв. Түүнчлэн уг компанид чанарын хяналт бараг байхгүй байлаа. Иймд компани орчныхоо байдлыг сайн мэдэж урд байсан шигээ сайн хяналт тогтоохыг зорьж ажиллалаа. Хяналт тавих нэг арга зам бол зардлаа бууруулах үүднэзс ажиллах хүчнээ цөөрүүлэх явдал байлаа. Форд ажилчидаа ч дарга нараа ч цөөрүүлэв. 1978 оны эцэс гэхэд 500000 хүн байсныг 1988 оны эцэс гэхэд 350000 болгов. Энэхүү цомотгол болон зардал бууруулах талаар авсан бусад арга хэмжээ, чармайлтын үр дүнд 1980-аад оны эхээр зардлаа 4.5 тэр бум доллараар багасгаж чаджээ. Энэ бүхэн нь Фордод ашигтай ажиллах нөхцөлийг бүрдүүлж дахин зах зээлд өрсөлдөх боломж бүрдүүллээ. Бэлтгэн нийлүүлэгчтэйгээ хамтран ажиллаж, нийлүүлж байгаа материал бусад зүйлийг хянаж шалгадаг болов. Гол төлөв 5 жилийн хугацаатай урт хугацаат гэрээг байгуулсны үндсэн дээр хэд хэдэн бэлтгэн нийлүүлэгчидтэй өндөр чанарын хэд хэдэн эд ангийг харьцангуй доогуур үнээр бэлтгэхээр тохиролцжоо. Нилээд зүйлээр хангамжийн зөвхөн нэг үүсвэрийг ашиглпх Ikiiiihi

Ингэснээр гэрээт ханган нийлүүлэгчидээ 6000-23000 хүртэл цөөрүүпжлэ. Ийнхүү Форд цөөхөн худалдааны агенттай ажилладаг болж гэдгээрийн ажилд үр нөлөөтэй хяналт тавих боломжтой болжээ. Xyi 1ий нөөцийн хяналтаа ч бас сайжруулав. Форд Автократ арга барипппс .чрдчилсан арга барилд шилжүүлж эхлэв. Бонус шагнап (минщ хүиийг идэвхижүүлэх бусад хэрэгсэлийг аль болох үйлдвэрлвЛИЙН    зорилгын    биелэлт,    бүтээгдэхүүний    чанарын дээшлэлт хүмүүсийн хоорондын харьцааг сайжруулах талаар чармайлттай чиглүүлдэг болов. Ажилчдын асуудал шийдвэрлэхэд оролцуулсанхөтөлбөрийндагууменежерүүдүйлдвэрийнцехүүдээр явж ажилчидтай уулзаж санал солилцдог болсон байна. Эдгээр хандлага нь зөвхөн чанарын хяналтыг сайжруулсан төдийгүй өндөр үзүүлэлттэй ажиллах талаар ажилчидын хариуцлагыг ч дээшлүүллээ.

1980-аад оны сүүлчээр Форд хэд хэдэн шинэ машиныг зах зээлд гаргаснаар зах зээлд байр сууриа бэхжүүлж, ашгаа үлэмж нэмэгдүүлж чадав. Фордын борлуулалт 1988 онд 80 орчим тэрбум доллар байсны 5-ыг нь ийм борлуулалтаас олсон байна. Аливаа автомашиныг хийгч, түүний дотор Японыхон ч борлуулалтаа нэмэгдүүлэхийн тулд маркетингийн судалгаа өргөн хэрэглэгддэг байна. Гэвч 1988 оны сүүлч, 1989 оны эхнээс дахин асуудал гарч ирэв. Зах зээлийн эрэлт маш их байсан төдийгүй бөөнөөр худалдан авагчдын захиалсан машиныг ч нийлүүлж чадахгүй байв. Тэдний зарим нь захиалгаа больж өөр компанитай бизнес хийх болрв. Эрэлтийн ийм их өсөлт нь бүтээгдэхүүний чанарт нөлөөлөх улмаар компанийн нэр хүндэд муу үр дагавар учруулж болох байв.

Өсөн нэмэгдэж байгаа хэрэщээг хангах зорилгоор шинэ үйлдвэр барих хэрэггүй гэж үзэв. Учир нь хэдэн жилийн өмнө эрэлт бага байсан тул зарим үйлдвэрээ хаасан байлаа. Хэрэв шинэ үйлдвэр байгуулбал дахин зах зээл багасгах үед Форд хаахад хүрэх юм.

Үйл ажиллагаагаа өргөжүүлэх, санхүүгийн аз туршилтыг нэмэгдүүлэх зорилгоор Форд компани нийт орлогынхоо 30-аад хувийг санхүүгийн үйлчилгээнээс олох зорилт тавьжээ. Үүндээ хүрэхийнтулдхэдхэдэнсанхүүгийнкомпанийгхудалданавчөөрийн Санхүүгийн Үндэсний Нэгдүгээр Корпорацид нэгтгэсэн байна. 1989 онд энэ корпорацийн хөрөнгө 1987 оныхоос 34 тэрбум доллараар өсч бүхэлдээ 2 дахин нэмэгдэв. Форд саяхан дараах санхүүгийн компаниудыг худалдан авч өөртөө нэгтгэлээ. Үүнд: Клорадогийн Денвер хотын шуудангийн хадгаламжийн газар ба зээллэгийн холбоо, мөн Клорадогийн Ийдвуд дахь Клумбийн хадгаламжийн

газар, Чикаго дахь замын санхүүгийн газар Охайо муж улс дахь Кливлендийн Холборны хадгаламжийн банк багтаж байна. Фордод нэгтгэсэн эдгээр пүүсүүд цөм санхүүгийн бэрхшээлтэй бөгөөд эдгээрийг өөрчлөн байгуулж хөл дээр нь зогсооход хэдэн жил орох нь дамжиггүй юм.

Асуултууд:

1.    Фордод  хэрэглэдэг  хяналтын   хэлбэрийн   талаар   таны бодол ямар вэ?

2.    Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа, бүтээмжийг Фордод хэрхэн хянадаг вэ? Жишээгээр тайлбарла.

3.    Форд   компанид   хяналтыг  хэрэгжүүлэхдээ   мэдээллийн системийг хэрхэн хэрэглэж болох вэ?

Кейс7. Пан Амын зах зээл дэх тэмцэл

1920-иод оны эхээр Джоан Триппе болон хэдэн санхүүжүүлэгч хамтран нисэхийн үйлчилгээний хэд хэдэн байгууллагыг нэгтгэв. Эдгээрийн дотор Америкийн шуудангийн хэлэлцээртэй ажиллаж байсан нэг байгууллага нь өндөр үр ашигтай ажиллаж байлаа. Үүнийг Триппе салгаж нисэхийн бие даасан компанийг байгуулав. Баруун эргээс Гавана хүртэл замд өрсөлдөхийн тулд бага амжилттай байсан өөр хоёр компанитай нийлүүллээ. Түүний нэрийг Пан Ам гэдэг байв. Триппе энэ нэрийг авч үйл ажиллагаагаа аажмаар өргөжүүлэв. 1930 он гэхэд энэ компани нь дэлхийн хамгийн том агаарын тээврийн комлани болж хувирав. Дэлхийн 2-р дайны төгсгөлөөр Пан Ам өөрийн хөрөнгийн 49%-ийг Холбооны засгийн газарт худалдахыг оролдсон боловч энэ нь бүтээгүй юм. Үүний зорилго нь АНУ-ыг олон улсын давцан дээр ганцаараа ноёрхогч болгоход чиглэсэн юм.

Тэр үед олон улсын хэмжээнд агаарын тээврийн компаниудын хооронд өрсөлдөөн дөнгөж эхэлж байсан бөгөөд харин дотооддоо ширүүн байв. Төдөлгүй тив дамжсан агаарын замын компаниуд Атлантын далайн зам, Америкийн номхон далайн чиглэлд Пан Амтай өрсөлдөж эхлэв. Пан Ам хэдийгээр зах зээлд эзлэх хувийн жингээ алдаж эхэлсэн ч монополь байсан шигээ л ажиллаж байлаа. Тэрээр хэрэгтэй эсэхийг нарийн тооцоололгүй хамгийн сүүлийн үеийн тоногтөхөөрөмжийгхудалдан авч байв. Түүнчлэн зорчигчид хангалттай байгаа эсэхийг үл харгалзан дэлхийн томоохон буудал бүр рүү нисэхийг хичээдэг байснаараа хамгийн нөхерсөг бус компани хэмээн нэрлэгдэх болов. Пан Ам өөрийн санхүүгийн болон үйл ажиллагаандаа үр ашигтай хяналтын тогтолцоогүй байлаа.

Пан Ам 1969 оноос жинхэнэ алдагдал хүлээж эхэлсэн энэ үед Триппе өөрийн байгууллагаа орхин компаний алдагдал үргэлжлэн өсч Триппегийн залгамжлагчийн үед улам дорджээ. Иймээс захиралуудын зөвлөл түүнийг 27 cap ажилласных нь дараа огцрохыг шаардав. Ингээд 1972 онд Вильям Сивил энэ ажлыг авав. Тэрээр Пан Амыг ашигтай болгохын тулд тогтсон чиглэлүүдийн тогтолцоог өөрчилж, пүүс ашигтай болохоор нэмэгдүүлнэ гэж амлаад ажиллагсадынхаа цалинг бууруулахаар тохирч байна. Мөн компанийг өөдлөж хөгжүүлэх болон ашигтай маршрут олох зорилгоор засгийн газрынханыг лоббидох ажил хийв. Энэ бүхний үр дүнд 1968-оноос анх удаа 1977 онд ашигтай ажиллаж ажил хэрэг сайжрах талруугаа эргэж, өөрчлөн байгуулалт хэрэгжив.

Гэвч энэ өөрчлөлтийн үр дүн богино хугацаанд үргэлжлэв. Засгийн газар агаарын тээврийг зохицуулахаа болисон байна. Пан Ам энэ шинэ байдалд огт бэлтгэгдээгүй байсны дээр дотоодын нислэг хийдэггүй байсан ба өрсөлдөөнөөс сургамж авч туршлага суугаагүй байжээ. 1981 онд компани дахин хүнд байдалд орж данс нь улайв. Хэдэн жил алдагдалтай ажилласны эцэст өөрийн Номхон далайн нислэгийн замуудаа United компанид худалдав. 1985 онд ашиг олсноо дахиад л 1986 онд их алдагдалд орсон тул хувьцаа эзэмшигчдийн дургүйцсэн зарим бүлэг компанийн Гүйцэтгэх удирдлагаас өөрчлөлт шинэчлэлт хийхийг шаардав. Үүний үр дүнд дахин компанийн удирдлагад өөрчлөлт хийв.1988 оны нэгдүгээр сард Америкийн агаарын тээврийн маркетингийн албаны гүйцэтгэх захирал  байсан  бөгөөд  Континетальд  ажиллах байсан  Томас

Плейскед Пан Амын Еренхийлөгч, Гүйцэтгэх захирлаар xauquii ажиллахаар болсон ч ажил хэрэг өөдрөг болохгүй бол өөрчлш нь ойлгомжтой байлаа.

Пан Амын ажлыг сайжруулахын тулд Плейскет хяналп.ш шинэ системийг боловсруулан хэрэпжүүлж эхлэв. Зардалд хяналт тавих зорилгоор үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагуудтай цалин хөлс, хөнгөлөлтийн талаар нэгэнт эхэлсэн хэлцэлээ үргэлжлүүлэв. Тэр нь амжилтанд хүрч хоёр үйлдвэрчний байгууллагатай гэрээ байгуулав. Ажил хаялт гаргуулаагүй гурав дахьтай нь зохицлоо. Бусад нь хэдийгээр гэрээг хойшлуулж, арбитарт хүрч байсан ч гэрээ байгуулагдав. Энэхүү гэрээ байгуулсны ачаар ажиллагсдын ёс суртахууны доройтол багасав. Ажиллагсдын салан задгай байдал, ёс суртахууны доройтол нь компанийн ажил уйлчилгээнд муугаар нөлөөлж, зорчигч тээвэрлэлт, ер нь компанийн нөхцөл байдал ихээхэн хор хохирол учруулж байлаа.

Санхүүдээ хяналт тавих үүднээс компьютержсэн шинэ TOHOI төхөөрөмжөөртоноглогдож, мөннислэгийнхөлсийгөндөржүүлэхшп хөнгөлелт олгох явдалтай балансжуулж чадсан байна. Эдгээр арга хэмжээнүүд компанийг ашигтай болгож, ажил хэргийг өөдрегжүүм. н i, Ашигтай ажиллах болсноо херөнгө оруулагчид компанийг дэмжиж эхлэв. Үүний ачаар үйл ажиллагааны зарим талыг боловсрошуи болгох тухай л онгоцнуудын дотоод тавилгуудыг өерчлөх боломж бүрдсэн байна. Мөн Плейскед чухал чиглэлийн нислэгүүдээ 6yi [i n u. аваад сайн ашиглаж эхлэв.

Плейскет         ажиллагсадтайгаа         харилцах         харьцаа-

Коммуникацийг сайжруулахад их анхаарав. Тэрээр дотоод тушаалын менежерүүдтэйгээ тогтмол уулздаг болсон байна. Персонал компьютераар дамжуулан ажиллагсаддаа захидал илгээдэг болсны зэрэгцээ тэдний нийтлэг асуудлуудад өгөх хариултыг видео магнитфонд бичүүлдэг болов.

Иймэрхүү өөрчлөлтүүдийг ажилчидын зүгээс тааламжтайгаар хүлээн авч байгууллагын доторх уур амьсгал эрс сайжрав.

Асуудлууд.

1.     Пан   Ам   дахь   төлөвлөгөө-   хяналтын   тогтолцоонд   юу тохиолдов? Яагаад ийм байдалд хүрэв?

2.    Хяналтын ямар хэлбэрүүдийг Пан Ам хэрэглэж байна вэ? Хяналтын ямар хэлбэр илт дутагдаж байв?

3.     Пан Ам дахь хяналт яаж үр дүнтэй болж чадсан бэ?

4.    Цаашид юу хийх ёстой вэ? Зөвхөн ажилчдын харилцааг сайжруулсанаар амжилтанд хүрэх үү?

Кейс8.  Жил бүрийн зул сарын баяр

Жил бүр шинэ жил болон зул сарын баярын дараа зочид буудлын өрөө, баар зоогийн газарт 2 долоо хоногийн турш үйлчлүүлэгчгүй болдог байлаа. Энэ нь 1987 он хүртэл үргэлжилсэн юм. Весминстерийн засаг захиргаа, зочид буудлын эзэд хотын даргад Л ондон хотод Весминстерийн жагсаалыг зохион байгуулахыг санал болгосон. Америкийн маршийн ангид шинэ жилийн парадад оролцох урилга илгээсэн байна. Энэ анги нь дэлхийн өнцөг булан бүрээс урилга авдаг бөгөөд харин Весминстерийн нэгэн онцлогтой урилга илгээсэн байна. Ангийн салааны ахлагч бүрт Весминстерийн хотын даргатай зургаа авахуулна гэж санал болгосон.

Их Британы Лорд тэдэнтэй гар барина гэдэг алдаж болохгүй боломж юм. Ингээд тус ангийнханд индэрийн хажуугаар өнгөрөхөд салааны ахлагчид нь хотын дарга Лорддтой гар барих ёстой байв. Ингээд энэ зургийг Америкийн хэвлэлд нийтлүүлжээ. Хэвлэлийн төлөөлөгч Марк Филипсийн мэдэгдсэнээр энэ нь ийм төрлийн маш том үйл явдал хэмээн мэдэгдсэн байна. Харин Лондон хотын зочид буудлууд зул сарын баяраар шинэ жилийн дараа дүүрэн үйлчлүүлэгчидтэй байсан. Баярын парадад оролцогчид гэр бүлийн хамт Лондон хотод буув.

Ярилиах асуултууд:

1, Зочид буудал, баар нь дүүрэн үйлчлүүлэгчидтэй байх ёстой юу?

2.     Баярын парадад ирэгсэд нь зочид буудал, зоогийн газарт хэрхэн нөлөөлөх вэ? Түр зуур уу аль эсвэл урт хугацаанд нөлөөлж чадах уу?

3.    Үйлчилгээний маркетингийн талаар ярилц.

Кейс9. Сьюзан тушаал дэвшиж чадсан уу?

Сьюзан ахлах эккаунт-менежер бөгөөд худалдан авах урам оруулах чиглэлээр ажилладаг компанид 4-н жил ажиллаж байгаа. Тэр мэргэжилтнээс одоогийн хашиж буй албан тушаал хүртлээ ахисан. Түүний хамгийн гол үйлчлүүлэгч нь ундаа үйлдвэрлэгч Сьюзаны ажиллагдаг компани нь олон улсын сурталчилгааны байгууллагын нэг салбар. Хүмүүс юм худалдан авах хүслийг төрүүлэх аргыг хэрэглэгчидийн зах зээл дээр үйл ажиллагаа явуулдаг компаниуд хэрэглэдэг.

Тэдний арга хэмжээг худалдан авагчид маш хурдан авах нь чухал байдаг. Жишээ нь: хоёрыг нэгийн үнээр арга хэмжээний үр дүнд борлуулалт нь маш богино хугацаанд нэмэгдсэн.

Худалдан авах хүслийг төрүүлэх ажлыг хөндлөнгийн агентлагаар хийлгэдэг бөгөөд өөрсдөө оролцдоггүй. Учир нь тодорхой төслийг хэрэгжүүлэх нөхцөлд ажиллуулдаг буюу цагийн ажилтанг авах компаниуд цөөхөн байдагтай холбоотой. Өргөн хэрэглээний бараа үйлдвэрлэгчид нь худалдан авах хүслийг төрүүлэх арга хэмжээг ойр ойрхон зохион байгуулдаг бөгөөд ингэхдээ сурталчилгааны агентлагаар хийлгэх нь илүү ашигтай байдаг. Минийудирддагажлыгхэсэгньгурванхүнийбүрэлдэхүүнтэй байдаг бөгөөд тэд захиалгыг биелүүлэхэд маань тус болдог. Үйлчлүүлэгч компани нь агентлагт шагнал төлөөд да(. х нь жил болгоны эхээр бидэнд хэдэн сая фунт стерленгийн төсөв гаргаж өглөө. Үйлчлүүлэгч энэ жилийн ажлын зорилтыг таницуулж үүнийг дараах маягаар тодорхойлно.

Үүнд: Барааг бөөнөөр борлуулагчдын зүгээс тодорхой брэндийг дэмжүүлж, сүлжээ дэлгүүрүүдийн бизнесүүдийг өргөжүүлж үйлчлүүлэгчдийн  дунд  шинэ  брэндийг улам  хүчтэй нэвтрүүлэх явдал. Дээр дурьдсан зорилтуудыг биелүүлэхийн тулд би ер нь ерөнхий стратегийг боловсруулж хичнээн хэмжээний хөрөнгө шаардагдах тооцоог гаргаж жил бүр болдог хурал дээр танилцуулна.

Танилцуулах ажлыг зохион байгуулахад өөр хэлтэсийн ажилтануудын туслалцаа шаардагдах бөгөөд тэд сурталчилгааны санааг гаргана. Дизайны хэлтэсийн ажилтанууд шуудангаар явуулах бэраануудыг баглааны макетийг гаргана. Худалдан авах хүслийг төрүүлэх чиглэлийн ажлыг зохион байгуулахад би багагүй цаг зарцуулах бөгөөд бидний арга хэмжээний тухай санал бодлоо ирүүлсэн хүмүүсийн тоог маш тодорхой гаргах нь чухал. Учир нь санал бодлоо ирүүлсэн хүн болгонд бяцхан урамшуулал бэлэглэх ёстой. Саналаа ирүүлсэн хүний тоог өгөх урамшуулалтаас илүү гаргахгүй байх бөгөөд эс тэгвээс төсөв хэтэрнэ. Худалдан авах хүслийг терүүлэх бас нэг арга нь сэтгүүлийн завсар сурталчилгаа хийх эсвэл үнэгүй үйлчилгээ үзүүлэх тусгай саналыгхавтасанд нааж явуулах. Энэ нь хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэлтэй хамтран ажиллана гэсэн үг бөгөөд тэднээс талбай худалдан авна. Ингэсний дараа урамшуулал олгох гэсэн амлалт нь биелэгдэж байгаа эсэхийг хянаж байх нь чухал. Тэднийх тусгай схемээр сургалт явуулдаг. Жил бүр гурван хүнийг шинээр ажилд авч тэд зургаан сарын турш дизайн, төлөвлөлт зэрэг янз бүрийн хэлтэсүүдэд ажиллуулсан. Эхэн үедээ тэд үйлчлүүлэгчиддээ ажиллах мэргэжилтэнээр ажиллаж тодорхой захиалгыг хариуцахын хажуугаар худалдан авах хүслийг хэрхэн төрүүлэх талаар мэдлэг хуримтлуулж байв.

Ярилиах асуултууд:

1.    Худалдан   авах   хүслийг   төрүүлэх   ямар   аргуудыг  тэд хэрэглэдэг байсан бэ?

2.    Тэр ажилчидаа бас идэвхижүүлж байна уу?

3.    Албан тушаал ахиад нөлөөлөх шууд ба шууд бус хүчин зүйлүүд юу вэ?

4.    Худалдан авах хүслийн талаар өер дээрээ жишээ авч

тайлбарла.